На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Что нужно знать Генеральному Директору о структуре капитала
• Как использовать финансовый рычаг
• Как найти оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов
• Какие расчеты должна представить Генеральному Директору финансовая служба

Также Вы прочитаете

• Почему компания «Тинькофф» продала помещения своих ресторанов и взяла их в аренду
• В каких случаях Генеральный Директор компании «Люмен» рекомендует привлекать заемные средства в максимально возможном объеме

Вопросы сравнения разных видов заемного капитала, а также анализ возможностей и особенностей его привлечения выходят за рамки данной публикации и будут рассмотрены на страницах журнала «Генеральный Директор» отдельно. - Примеч. редакции.

Подробнее о том, какая управленческая отчетность нужна Генеральному Директору для руководства компанией, читайте в ближайших номерах. - Примеч. редакции.

В некоторых случаях - к примеру, когда у предприятия очень большие обороты, но низка рентабельность и прибыль формируется за счет объема, - вместо ежемесячных существенных платежей за аренду выгоднее вывести деньги из оборота и купить здание в собственность. Но прежде чем принимать решение о приобретении здания, Вам необходимо поручить финансовому директору проверить, не возникнет ли затем недостатка оборотных средств. Если собственный капитал дорогой (дивиденды выплачиваются на уровне 20-25% на величину собственного капитала) и есть недостаток оборотных средств, то, возможно, целесообразно купить здание на собственный капитал (оформив приобретенную собственность на новую компанию, которая передаст существующей компании здание в аренду или в управление) и восполнить недостаток оборотного капитала за счет кредита.

Почему нужно управлять структурой капитала

Структура капитала отражает соотношение заемного и собственного капиталов, привлеченных для финансирования долгосрочного развития компании. От того, насколько структура оптимизирована, зависит успешность реализации финансовой стратегии компании в целом. В свою очередь оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов зависит от их стоимости.

В российской деловой среде распространено заблуждение, согласно которому собственный капитал считается бесплатным. При этом забывается очевидный факт: платой за собственный капитал являются дивиденды, и практически всегда это делает финансирование за счет собственных средств самым дорогим. К примеру, если у собственника бизнеса есть возможность получать дивиденды, скажем, на уровне 40%, стоимость собственного капитала становится более высокой, чем стоимость привлечения кредитов.

Как показывает мировая практика, развитие только за счет собственных ресурсов (то есть путем реинвестирования прибыли в компанию) уменьшает некоторые финансовые риски в бизнесе, но при этом сильно снижает скорость приращения размера бизнеса, прежде всего выручки. Напротив, привлечение дополнительного заемного капитала при правильной финансовой стратегии и качественном финансовом менеджменте может резко увеличить доходы владельцев компании на их вложенный капитал. Причина в том, что увеличение финансовых ресурсов при грамотном управлении приводит к пропорциональному увеличению объема продаж и зачастую чистой прибыли. Особенно это актуально для малых и средних компаний.

Рынок ценит деньги, а не прибыль

Деньги для рынка ценнее прибыли - именно к такому выводу пришли американские ученые Т. Коупленд и В.Х. Ли, исследовав операции, связанные с изменением долговой нагрузки, и их влияние на цену акций. Они изучили 161 сделку, заключенную в 1962-1984 годах. Анализ показал, что изменение прибыли на акцию не влияет на цену акций, в то время как снижение долговой нагрузки компании вызывало отрицательный сдвиг в цене акций, причем этот сдвиг не зависел от воздействия на показатель «прибыль на акцию». Коупленд и Ли объясняют это тем, что инвесторы воспринимают изменение долговой нагрузки компании как сигнал от менеджеров о будущих изменениях денежного потока.

По материалам книги: Коупленд  Т., Коллер  Т., Муррин Дж. Стоимость компаний. Оценка и управление. 3-е изд., [перераб. и доп.]. М.: Олимп-Бизнес, 2005

Однако перегруженная заемными средствами структура капитала предъявляет чрезмерно высокие требования к его доходности, поскольку повышается вероятность неплатежей и растут риски для инвестора. Кроме того, клиенты и поставщики компании, заметив высокую долю заемных средств, могут начать искать более надежных партнеров, что приведет к падению выручки. С другой стороны, слишком низкая доля заемного капитала означает недоиспользование потенциально более дешевого, чем собственный капитал, источника финансирования. Такая структура приводит к более высоким затратам на капитал и завышенным требованиям к доходности будущих инвестиций.

Рассказывает практик

Екатерина Слабодкина | Финансовый директор компании «Сага Групп», Москва

Компания «Сага Групп» - производитель молочной и овощной консервной продукции. Предприятия компании расположены в экологически чистом регионе - в Смоленской области (г. Гагарин). ООО «Гагаринское молоко» (основано в 2000 году) занимается выпуском сгущенного молока и глазированных сырков. В 2004 году «Сага Групп» вышла на самый динамичный продуктовый рынок России - рынок овощных консервов. В 2006 году было образовано ООО «Гагаринский консервный комбинат».

Чтобы решить - брать кредиты или развиваться за счет собственных средств, естественно, мы сначала рассчитываем, что выгоднее. Самый простой путь - это использовать средства учредителей. На практике такая идеальная ситуация обычно не складывается. Поэтому мы используем другие способы привлечения финансовых ресурсов.

Первый способ - традиционный - привлечение банковских кредитов. Конечно, применяется не простая схема кредитования компании через банки, а наиболее эффективные по стоимости привлечения ресурсов инструменты - долгосрочные и краткосрочные кредиты, возобновляемые кредитные линии, овердрафты.

Второй способ (более сложный) - регулирование расчетов с контрагентами. Мы используем так называемый операционный рычаг - разумное соотношение кредиторской и дебиторской задолженности. Приведу пример: в сезон низкого спроса на выпускаемую продукцию нам выгоднее дать большую отсрочку по оплате контрагентам, одновременно мы сами пытаемся получить максимальную отсрочку по оплате приобретаемого сырья. Появляется преимущество: мы незначительно снижаем объемы производства и не несем издержек по хранению готовой продукции. Наоборот, на пике продаж объем реализуемой продукции вырастает в разы и мы кардинально меняем финансовую политику - сокращаем отсрочку по оплате или продаем продукцию по предоплате.

Часть прибыли мы вкладываем в развитие собственной компании. Перед началом нового года утверждаем инвестиционный план развития компании на год, определяющий способы и источники финансирования. Основными источниками выступают прибыль и собственные средства учредителей, и лишь в случае финансирования краткосрочных проектов, срок окупаемости которых менее трех лет, мы позволяем себе брать банковские кредиты. Долгосрочных кредитов - на пять - семь лет - нам пока не дают или дают на очень невыгодных условиях.

Задачи финансовой службы

Решение вопросов по оптимизации структуры капитала, являющейся частью финансовой стратегии компании, относится к сфере деятельности финансовой службы. Генеральный Директор должен лишь осуществлять общий контроль.

На что обратить внимание Генеральному Директору

Чтобы максимально снизить риски в области реализации финансовой стратегии, Генеральному Директору нужно иметь в виду следующее:

•  Квалификация. Руководитель компании должен обладать высоким уровнем знаний вфинансовом менеджменте, чтобы контролировать работу финансистов, либо быть полностью уверенным вквалификации сотрудников финансовой службы. Иначе управление структурой капитала предприятия может привести ккатастрофическим последствиям.
•  Регламент. Необходимо иметь документ, устанавливающий допустимые финансовые параметры бизнеса. Если какой-либо параметр выходит заустановленные границы, должна инициироваться рабочая встреча совета директоров собязательным протоколированием результатов.
•  Автоматизация. Автоматизированная система поддержки решений позволит получать уведомления овозникновении нештатных ситуаций иизбежать запоздалой реакции накритически важные изменения, втом числе вструктуре капитала.

• оптимизация, а иногда даже сокращение размера текущих активов компании до уровня, необходимого для стабильной работы в настоящем и для будущего гарантированного развития;
• снижение всеми доступными средствами стоимости капитала компании;
• реализация утвержденной финансовой стратегии в части управления структурой капитала.

Финансовой службе следует сделать подробный и глубокий анализ прошлого периода деятельности компании, получив в результате информацию об используемой структуре капитала. Затем, применяя инструменты и модели прогнозирования и комбинируя определенным образом основные цели, параметры бизнеса и внешней среды, Ваши финансисты должны построить несколько ключевых финансовых сценариев на период от одного года до пяти лет. Результаты каждого сценария дадут четкий ответ на вопрос, в каком объеме и какой капитал нужно использовать в заданных условиях, чтобы достичь желаемых целей.

Рассказывает практик

Сергей Озеров | Финансовый директор банка Delta Credit, Москва

Банк DeltaCredit работает в России с 1998 года. Осуществляет ипотечное кредитование на рынке первичного (строящегося) и вторичного (готового) жилья в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Нижнем Новгороде, Самаре. Банки-партнеры находятся в 15 крупных городах (Владивостоке, Екатеринбурге, Краснодаре, Новосибирске, Оренбурге и др.). В настоящее время, по оценкам международного рейтингового агентства Moody's Investors Service, рейтинг банка по национальной шкале достиг максимального уровня и ограничивается национальным рейтингом России, который также находится на уровне Ваа2. В 2006 году согласно решению жюри российского конкурса «Банковское дело» DeltaCredit стал победителем в номинации«Наиболее динамично развивающийся банк на рынке ипотечного кредитования».

У нас очень стабильный бизнес, поэтому руководитель компании обсуждает со мной необходимый уровень капитала не чаще чем раз в год. А информация о состоянии капитала предоставляется ему раз в месяц вместе с финансовыми результатами за предыдущий месяц.

Для экспресс-прогнозирования можно применять упрощенную методику определения пределов кредитования бизнеса, суть которой в балансировке трех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по данным управленческого баланса и отчета о доходах и расходах. Необходимо добиться такого их соотношения, чтобы:

• эффект финансового рычага всегда был положительным и как можно большим;
• коэффициент ликвидности (отношение текущих активов и текущих обязательств) не опускался ниже 1,5;
• коэффициент структуры капитала (соотношение собственного капитала и заемного) не выходил за пределы 0,25.

Говорит Генеральный Директор

Илья Дискин | Генеральный Директор консультационной компании «Ноймарк», Москва

Консультационная компания «Ноймарк» образована в 2002 году. Специализируется на постановке финансового управления на промышленных предприятиях, в торговых компаниях и банках.Среди клиентов - группа компаний «Солигран» (Россия - Бельгия), холдинг «Империал Вин» (Россия - Молдова), факторинговая компания «Еврокоммерц», АКБ «Стройкредит».

Оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов не является догмой и зависит от очень многих факторов, прежде всего от отрасли. Например, в финансовом секторе чересчур высокая доля собственных средств, хотя и обеспечивает выполнение всех экономических нормативов, тем не менее, является злом, потому что это уже не банк, а «мешок с деньгами». Если менеджмент не умеет эффективно привлекать заемный капитал и работает только на самом дорогом - собственном - капитале, такой менеджмент нужно срочно менять.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Тёмкин | Генеральный Директор НПП «Люмен», Москва

Научно-производственное предприятие «Люмен» образовано в 1992 году, занимается инновационными проектами, консалтингом в области недвижимости, а также управлением девелоперскими проектами.

Ограничение заимствований актуально для промышленных предприятий, имеющих материальные активы с определенной и ограниченной рентабельностью (машины, оборудование и т. д.). Таким компаниям действительно следует умерять аппетиты в заимствованиях, ведь существует опасность, что цена кредитов превысит рентабельность активов. Однако мы втягиваемся в постиндустриальную эпоху проектного бизнеса (такого как девелопмент, разработка программного обеспечения, инновационных технологий). В этом бизнесе рентабельность многих проектов, определяемая главным образом их нематериальными активами, может быть априорно выше реальной цены заимствований. Для осуществления подобных планов есть простое правило - надо брать столько кредитов, сколько дают, вплоть до полного финансирования проекта заемными средствами.

При этом финансовый рычаг имеет вполне приемлемые значения. Поскольку прибыль проекта является его собственным капиталом, для высокоэффективных начинаний отношение заемного и собственного капиталов не превышает 4:1 даже в том случае, если оператор проекта вложил в него только идеи, знания и опыт.

Рассказывает практик

Тарас Питерских | Финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф», Москва

Компания «Тинькофф» создана российским предпринимателем Олегом Тиньковым в 1998 году. Первоначально единственным активом компании был пивоваренный ресторан в Санкт-Петербурге. К 2005 году в компанию «Тинькофф» входила единственная в России сеть ресторанов-пивоварен и два современных завода по производству пива класса ультрапремиум. В августе 2005 года Олег Тиньков продал производство бутылочного пива «Тинькофф» крупнейшему мировому производителю пива - компании InBev. Сейчас компания владеет ресторанами в Москве, Петербурге, Самаре, Новосибир-ске, Нижнем Новгороде, Уфе, Екатеринбурге, Сочи, Казани, Алма-Ате, Ростове-на-Дону и Тольятти.

Исходя из расчетов финансовых показателей Ваша финансово-экономическая служба должна определить:

• Размер заемного капитала, который будет обеспечивать максимальную дополнительную доходность собственного капитала. На этот размер и нужно ориентироваться, разрабатывая стратегию
• и тактику финансирования компании.
• Дополнительный доход, который может принести акционерам увеличение в бизнесе доли заемного капитала.

Рассказывает практик

Сергей Озеров | Финансовый директор банка DeltaCredit, Москва

Соотношение собственного капитала и заемных средств во многом зависит от вида деятельности компании. В тяжелой промышленности (автомобилестроение, производство стали), требующей больших капиталовложений, компания может иметь консервативное соотношение собственного и заемного капиталов - 1:1.

В сфере услуг (например, в компаниях, предоставляющих автомобили в аренду или занимающихся кабельным телевидением), где существуют регулярные и предсказуемые притоки денежных средств, можно позволить себе привлечь больше заемного капитала и иметь более агрессивное соотношение - 1:4.

В банковском бизнесе наиболее успешны банки, эффективно управляющие собственным капиталом. Раньше финансовые институты на Западе стремились иметь соотношение собственного и заемного капиталов 1:10. Согласно рекомендациям Базельского соглашения, финансовые институты рассчитывают достаточность капитала в размере 8% (соотношение 1:11,5) по отношению к активам, взвешенным с учетом риска. Базельское соглашение обозначает конкретные категории рисков активов. Например, согласно новому Базельскому соглашению, риски ипотечных кредитов считаются самыми низкими и взвешиваются в размере 20%. Получается, что, если у банка 100 млн. руб. ипотечных кредитов, ему нужно только 1,6 млн. руб. собственного капитала (100 млн. х 20% х 8%). В России ЦБ РФ обещает постепенно начать применять принципы Базеля. На сегодняшний день минимальный уровень капитала - 10%.

Говорит Генеральный Директор

Марина Голованова | Генеральный Директор ОАО «Группа компаний «Евросервис», Санкт-Петербург

ОАО «Группа компаний «Евросервис» начало торговую деятельность в 1993 году, как группа окончательно сформировалось в 2006 году. Сфера деятельности - торговля и производство (мясо, сахар, зерно). В группу компаний входят 12 сахарных заводов в России и четыре завода на территории Украины, элеваторы и комбинаты хлебопродуктов на Украине и в России, убойный цех и завод по производству мясных полуфабрикатов в Калининграде, два мясоперерабатывающих завода в Белоруссии. Имеет 300 тыс. га земли в собственности и в аренде на территории РФ, около 100 тыс. га - на Украине.

Сейчас компания занимается реализацией национальных проектов в агропромышленной сфере - строительством свинокомплексов и индюшатников в Пензенской и Курской областях.

В группе компаний «Русагро», где я работала шесть лет назад Генеральным Директором, управление структурой капитала шло на чисто интуитивном уровне. Припоминаю лишь одну попытку ее оптимизировать: мой финансовый директор, бывший когда-то преподавателем экономического факультета МГУ, изложил мне реальную финансовую ситуацию и сравнил ее с той, которая должна быть; я учла его предложения, были приняты необходимые меры. Однако в те годы даже такое - интуитивное - управление структурой капитала приводило к великолепным показателям. Компания росла и твердо стояла на ногах.

Сегодня моя задача в ГК «Евросервис» - собрать все воедино, привести в порядок структуру кредитного портфеля, добиться снижения процентных ставок (как известно, аграрные предприятия имеют право брать субсидированные кредиты). До финансового рычага, коэффициента ликвидности и оптимизации структуры капитала дело пока не дошло. Более того, мы к этому подойдем не раньше чем через год.

Некоторые аспекты управления структурой капитала

Финансовая дисциплина

В России с ее бурно развивающейся экономикой немало компаний, имеющих высокие темпы роста и большие денежные потоки (пример - операторы сотовой связи). Они могут самостоятельно осуществлять капиталовложения, не прибегая к внешним источникам финансирования. Но уменьшение долговой нагрузки приводит к ослаблению так называемой дисциплинирующей функции долга. Именно бремя обслуживания долга обычно подталкивает менеджеров компании к оптимальным бизнес-решениям. Если долговая нагрузка невелика, у менеджмента снижаются стимулы к поиску наиболее эффективных возможностей для инвестирования.

Рассказывает практик

Тарас Питерских | Финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф», Москва

У нас следующая стратегия: компания стремится максимально использовать заемные средства. Единственное ограничение, которое здесь существует, - это вопрос обслуживания долга, коэффициент покрытия процентов. Я считаю, что, пока компания имеет возможность обслуживать свой долг, надо привлекать дополнительное финансирование, чтобы застолбить место на растущем рынке. Однако мы не берем займы под текущую деятельность. Для этого нам достаточно спонтанного финансирования, например, в виде кредиторской задолженности от поставщиков, которая образуется в пиковые периоды.

Рассказывает практик

Елена Шматова | Исполнительный вице-президент, главный финансовый директор компании «Вымпелком», Москва

В группу компаний «Вымпелком» (товарный знак «Билайн») входят операторы сотовой связи, предоставляющие услуги в России, Казахстане, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении и на Украине. Лицензии группы компаний «Вымпелком» на предоставление услуг сотовой связи охватывают территорию, на которой проживает около 240 млн. человек. ОАО «Вымпелком» стало первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE). Акции компании котируются на NYSE под символом VIP.

В настоящее время в нашей компании отношение заемных средств к собственным в структуре капитала составляет около 70-80%, и на протяжении длительного периода оно колеблется вокруг этих значений. Мы намерены поддерживать эту пропорцию на данном уровне, не допуская превышения отметки 100%. Такой (вполне консервативный) баланс позволяет нам, с одной стороны, обеспечивать достаточный уровень денежных средств для обслуживания внешнего долга компании, что положительно сказывается на кредитном рейтинге и стоимости финансирования, а с другой - дает возможность привлекать новые средства, если это необходимо для поддержания темпов развития компании, для инвестирования и обеспечения требуемого акционерами возврата на капитал.

Приобретать собственность или арендовать?

Основное условие долгосрочного финансового успеха компании - рентабельность капитала (активов) должна быть больше стоимости привлечения капитала. Из этого следует, что в малорентабельных видах бизнеса иметь много собственных фондов (недвижимости, транспорта и т. п.) невыгодно, так как стоимость привлечения под такие активы капитала будет существенно превышать отдачу от них, приводя компанию

к экономическому и финансовому минусу*.

*В некоторых случаях - к примеру, когда у предприятия очень большие обороты, но низка рентабельность и прибыль формируется за счет объема, - вместо ежемесячных существенных платежей за аренду выгоднее вывести деньги из оборота и купить здание в собственность. Но прежде чем принимать решение о приобретении здания, Вам необходимо поручить финансовому директору проверить, не возникнет ли затем недостатка оборотных средств. Если собственный капитал дорогой (дивиденды выплачиваются на уровне 20-25% на величину собственного капитала) и есть недостаток оборотных средств, то, возможно, целесообразно купить здание на собственный капитал (оформив приобретенную собственность на новую компанию, которая передаст существующей компании здание в аренду или в управление) и восполнить недостаток оборотного капитала за счет кредита.

Не только малорентабельным, но и всем прочим компаниям следует продумать возможность использования аутсорсинговых схем для второстепенных бизнес-процессов, а также не забывать правило - от убыточных и непрофильных активов нужно избавляться любыми способами и как можно скорее. Масштаб бизнеса в данном случае также имеет значение. В малом бизнесе обычно не идет речь о приобретении фондов в собственность. В большом бизнесе это рассматривается как норма, особенно в производственном секторе. Средний бизнес находится в пограничной области, и здесь решение зависит от соотношения арендных платежей в течение долгого срока и затрат на приобретение и содержание собственности. В любом случае при подобных решениях финансовая служба должна сделать максимально точные и обоснованные расчеты.

Рассказывает практик

Тарас Питерских | Финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф», Москва

Вкладывать средства в недвижимость, ждать роста цен и затем ее реализовывать - это не наш бизнес. Если закладывать свою недвижимость для получения кредитов, все равно можно получить не более 70% ее рыночной стоимости, поскольку банк залоговую стоимость недвижимости оценивает с дисконтом. И объем средств, которые Вы сможете использовать для инвестиций, все равно будет меньше, чем при продаже. Принадлежавшую компании недвижимость мы сочли возможным продать и на этом заработать. В конце сентября 2005 года закрытый паевой инвестиционный фонд (ПИФ) «Коммерческая недвижимость» приобрел здание ресторана «Тинькофф» в Москве, в декабре того же года - помещение ресторана в Екатеринбурге, а в марте 2006-го - в Самаре. Компании выгоднее брать помещения в аренду, поскольку содержание их в собственности обходится достаточно дорого. Мы пошли на эту сделку, потому что значительные средства были заморожены в недвижимости, а в результате продажи мы их высвободили. Нас устраивает такая модель, поскольку операционная деятельность компании рентабельна, что позволяет работать в условиях аренды. Реализовывав недвижимость по рыночной стоимости, высвободившиеся средства компания использовала частично для уменьшения долга, а частично - для инвестирования в открытие новых ресторанов.

Мы старались минимизировать риски, связанные с тем, что теперь у нас недвижимость не в собственности, а в аренде. Ответственно подошли к поиску покупателя: выбирали инвестора, который не является частным лицом, готовым исчезнуть в любой момент. В данном случае надежный партнер - ПИФ управляющей компании «Тройка Диалог», специализирующийся на управлении недвижимостью. Тем не менее в договоре мы постарались максимально ограничить его права на изменение арендной платы или разрыв договора.

Зачем создавать резервы

Риски сопутствуют бизнесу всех типов и размеров. Всегда соблюдается прямая зависимость - чем выше уровень доходности в бизнесе, тем выше уровень рисков, и чем меньший уровень риска готовы принять управленцы и владельцы, тем на меньший уровень дохода они могут рассчитывать.

Создание резервов (накопление определенной суммы активов в виде вложений в ПИФы, драгоценные металлы, акции, депозиты) - это часть финансовой и инвестиционной стратегии. Без резервов любая серьезная проблема на рынке или в экономике ставит бизнес на грань выживания. Об этом, к сожалению, многие руководители российских компаний забывают, полностью распределяя всю полученную прибыль на дивиденды и реинвестирование (или вложения в другие проекты). Таким образом, ведя один или несколько видов деятельности (например, стабильный и развивающийся), компании, не создающие резервов, увеличивают риски и в основном бизнесе, и в новых проектах.

Рассказывает практик

Екатерина Слабодкина | Финансовый директор компании «Сага Групп», Москва

Несмотря на то, что наш бизнес имеет сезонный характер, мы не создаем резервов в виде денежных средств. Вместо этого мы формируем запасы сырья или готовой продукции, что более выгодно. Если в сезон сырье дешевое, мы его покупаем и делаем так называемую закладку в сырье, а готовую продукцию продаем с колес. И наоборот, не в сезон делаем «закладку» готовой продукции, а сырье закупаем по мере необходимости.

Когда оборот уменьшается, мы гасим кредиты. Всегда рассчитываем, что выгоднее предпринять: погасить кредит и не платить проценты или выпустить больше продукции по минимальным ценам, а продать потом дороже. Чаще всего останавливаемся на втором варианте, потому что рентабельность по продажам всегда выше, чем проценты по кредитам.

Для минимизации финансовых рисков я рекомендую владельцам и руководителям компаний после выплаты дивидендов акционерам создать из полученной годовой прибыли реальные резервы в достаточных объемах. Для этого необходимо сделать точные расчеты. Наиболее часто получаемый коридор значений - 3-10% активов в зависимости от общего уровня риска бизнеса. Затем оставшуюся прибыль можно вкладывать в бизнес, причем сначала в основной (донорский), поддерживая его стабильность и рост, и только потом - в новые проекты.

Рассказывает практик

Елена Шматова | Исполнительный вице-президент, главный финансовый директор компании «Вымпелком», Москва

Мы поддерживаем определенный уровень финансовых резервов, позволяющий оперативно реагировать на возникающие возможности развития бизнеса или другие непредвиденные обстоятельства. Такие резервы мы храним в виде денежных средств на наших банковских счетах или в краткосрочных инвестициях. Также используем кредитные линии, открытые банками для нас.

Рассказывает практик

Тарас Питерских | Финансовый директор сети ресторанов «Тинькофф», Москва

Мы не создаем финансовых резервов, которые были бы вложены в недвижимость или в какие-либо более ликвидные инструменты (банковские вклады, облигации, акции «голубых фишек»). Все свободные средства инвестируем в развитие бизнеса. Основная характеристика ресторанного бизнеса - достаточно регулярные поступления. А резервы необходимы компаниям длительного бизнес-цикла, которые, например, заключили контракт на продажу какого-нибудь авианосца и получили очень много денег… Небольшая сезонность в нашем бизнесе есть, но каких-то выраженных пиков поступлений средств не наблюдается. Вероятность неблагоприятных событий очень мала. Даже если правительство решит усилить наступление на алкоголь, нас это коснется в последнюю очередь.

Для эффективного управления резервами нужны грамотные специалисты (например, по ценным бумагам). Если их в компании нет, то помещать наличность рекомендую в ПИФы и банковские депозиты.

Структура капитала зависит от развития компании

Ирина Гандзюк | Генеральный Директор компании «Аудит - новые технологии», Москва

Компания «Аудит - новые технологии» (АНТ) предоставляет широкий спектр услуг в области юридического, финансового, налогового консультирования, аудита, оценки и IT-аутсорсинга для организаций разного масштаба, профиля и структуры. В настоящее время АНТ, в состав которой входят 14 филиалов и дочерних структур, оказывает услуги в 57 субъектах Российской Федерации. По результатам 2005 года экономический эффект для клиентов от услуг арбитражного и налогового представительства составил более 8 млрд. рублей. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», компания по итогам 2005 года занимает 21-ю позицию среди крупнейших аудиторско-консалтинговых групп и седьмое место по объему выручки от налогового консультирования. С 2004 года АНТ является членом Национальной федерации консультантов и аудиторов.

Деятельность компании подчинена определенным жизненным циклам. Для оценки структуры собственного капитала предприятия и принятия решения о ее оптимизации необходимо понимать, какой этап развития переживает компания в текущий момент.

Наиболее динамична стадия развития и диверсификации бизнеса, когда приходится принимать решения об инвестициях и их источниках. Получить ответ на вопрос, за счет какого источника выгоднее осуществить инвестиции, помогают методы финансового моделирования.

На практике чаще всего складывается ситуация, когда использование кредитных ресурсов позволяет существенно сократить срок достижения экономического эффекта, потому что аккумулирование прибыли для проектов - процесс длительный, а время, как известно, - деньги. В конечном итоге экономия времени приводит к более быстрому росту компании и максимизации прибыли.

На стадии стабилизации потребность в долгосрочных займах может просто не возникать. Для этой стадии нормальной является структура капитала, в которой доля заемного капитала минимальна.

В период спада или кризиса разрабатываются планы дальнейшей деятельности компании. Как правило, в этот момент обсуждаются антикризисные меры или принимается решение о ликвидации. Если намечен план по выводу компании из кризиса, то на этой стадии ухудшаются показатели рентабельности, снижается финансовая устойчивость. В данной ситуации предприятие влезает в долги и отношение собственного капитала к заемному очень низко (что и свидетельствует о кризисной ситуации). Здесь более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущие показатели, рассчитанные на основе плана выхода из кризиса.

Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.